El mayor diferenciador de avance en Madurez Digital es la estrategia

En el post anterior mencionamos el reciente estudio del MIT “Achieving Digital Maturity”  (G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017), resultado de un análisis cualitativo y cuantitativo sobre una muestra de  3500 ejecutivos en 114 países y 29 sectores de actividad. También anticipamos su principal conclusión, las empresas que tienen los mayores éxitos son las que rastrean cómo sus clientes, socios, líderes, empleados y competidores están utilizando las tecnologías digitales y cambian la forma en que hacen negocio en consecuencia.

En este post comenzamos a repasar los hallazgos más significativos del estudio, intentando resaltar los aspectos prácticos (acciones a tomar), dejando para otro momento, salvo unas mínimas definiciones, la discusión de cuestiones metodológicas. De éstas últimas, también se pueden extraer enseñanzas útiles, pero creo que conviene que veamos antes qué están haciendo las organizaciones que están teniendo éxito en su avance hacia la madurez digital, pues empezamos a tener evidencia empírica de ello.

El primer dato que llama la atención es que el 85% de los encuestados está de acuerdo con que "ser un negocio digital es importante para el éxito de mi empresa”. Dado que son ejecutivos de todas las edades y sectores de actividad, no hay duda de la casi unanimidad sobre la importancia dada hoy al asunto.

Ya no es necesario insistir con nuestro interlocutor sobre que se prepare porque “viene el lobo” porque él ya lo sabe. Ahora bien, que la gran mayoría lo reconozca como importante, no significa que esté tomando alguna acción al respecto, pues, en bastantes casos, simplemente se habla de ello. Lo que no deja de ser curioso, porque el 80% de los que declaran haber emprendido alguna acción para avanzar en su proceso de maduración digital, afirman tener éxito o mucho éxito.

Esto parece indicar que la evolución del discurso general sobre la transformación digital se ha desplazado un poco en su ciclo evolutivo. Ahora el énfasis no está en convencer de su relevancia, si no en ayudar a decidir qué hacer al respecto. Aquí aparece el CEO y toda la alta dirección en el centro del escenario, pues ellos son los actores principales ya que, las decisiones a tomar, son todas de su ámbito de competencia, sin posibilidad de delegación.

El catálogo de decisiones abarca la estrategia, la organización, la forma de trabajar, la cultura, el talento, la innovación y la tecnología. Pero antes de desgranarlo, necesitamos el mínimo de comprensión metodológica del estudio “Achieving Digital Maturity” anteriormente anunciado.

La madurez digital se mide en diez grados según sea puntuada por el encuestado, entre 1 y 10, la siguiente pregunta: “Imagine una organización ideal transformada por tecnologías y capacidades digitales que mejora procesos, atrae y engrana talento a través de la organización y conduce nuevos modelos de negocio generadores de valor”.

De esta manera el estudio trabaja con diez posibles grados de madurez digital con los que construye tres grupos. El primer grupo se llama “Early” (lo traduciremos por primitivas digitales, o simplemente primitivas) y lo componen los grados 1, 2 y 3 de madurez digital. El siguiente grupo se denomina “Developing” (en desarrollo) e incluye los grados 4, 5 y 6. Por último, “Maturing” (madurando) abarca los grados 7, 8, 9 y 10. La distribución de esta agrupación la podemos ver en la siguiente figura.

Con estas definiciones podemos comenzar a ver lo que está haciendo cada grupo y cuáles pueden ser las lecciones aprendidas útiles para el lector. El 34% de las respuestas de compañías primitivas digitales declaran que fundamentalmente lo que hacen es hablar del asunto más realizar alguna acción, mientras que la mayoría de las compañías en maduración están realizando alguna acción digital, pero que no es central en su estrategia. Sin embargo, el 76% de las que están madurando están realizando iniciativas digitales como piezas nucleares de su estrategia.

También nos parece muy significativo el dato de que el 80% de los que contestan que lo digital es nuclear a la estrategia de su organización afirman que sus esfuerzos digitales tienen éxito o mucho éxito.

De todo ello se desprenden dos lecciones aprendidas. La primera es que las compañías comienzan hablando de lo digital pero, para empezar a avanzar en el proceso de la maduración digital es necesario pasar a la acción. Las primeras acciones suelen ser iniciativas digitales que soportan algún objetivo de negocio, pero lejos de su core business y probablemente de forma poco coordinada.

El siguiente paso en la maduración digital implica acercar esas iniciativas digitales al centro de la estrategia y aumentar la coherencia entre ellas.  En la siguiente figura podemos ver cómo es la evolución de forma gráfica.

La segunda lección aprendida es que el mayor diferenciador del grado de madurez digital es la estrategia. Pero, cuidado, las estrategias eficaces no son sobre implantar una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto para el negocio. En palabras de David Cotteleer (VP & CIO Harley-Davidson): “No se trata de crear una estrategia digital para la compañía, sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital”.

En los siguientes post terminaremos de repasar los principales hallazgos de este estudio.