Cinco prácticas empresariales para la maduración digital

En este artículo terminamos la serie que analiza los principales aspectos del estudio  

G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2017.

EN el post "La Transformación Digital es responsabilidad del CEO" introducimos el estudio y su principal conclusión: el mayor diferenciador del grado de madurez digital es la estrategia.

En la entrada "El mayor diferenciador de avance en madurez digital es la estrategia" explicamos el concepto de madurez digital y en los principales hallazgos del estudio.

En la entrada "Lograr la madurez digital en AHDALID" repasamos el resto de las características que diferencian a las compañías más maduras digitalmente del resto del paquete.

En esta nota nos proponemos resumir las cinco prácticas empresariales clave en compañías que se están desarrollando como organizaciones digitales más maduras.

La primera práctica es implementar cambios sistémicos sobre cómo organizar y desarrollar al personal, estimular la innovación en el lugar de trabajo y cultivar culturas y experiencias con mentalidad digital. Por ejemplo, más del 70% de las respuestas de compañías en maduración digital dicen que cada vez más se organizan alrededor de equipos transfuncionales vs el 28% de las que están comenzando (early stages).

Se trata de definir una organización transfuncional para la Madurez Digital. Las estructuras organizativas basadas en sistemas de mando y control son un obstáculo. Las empresas que maduran digitalmente confían mucho menos sus decisiones en una estructuras de gestión jerárquicas que las otras. Romper los silos funcionales y centrarse en la colaboración interdisciplinar es crucial para el éxito en entornos digitales.

Los equipos transfuncionales también alientan a los empleados a pensar de manera diferente. Cambia la mentalidad y el compromiso de las personas. También las culturas corporativas cambian con la transición de operaciones en silos a trabajo en equipo interdisciplinar. Este es el caldo de cultivo adecuado para impulsar su propia cultura digital, colaborativa y tolerante al riesgo.

Superar la aversión al riesgo es quizá la característica más importante de las culturas que maduran digitalmente. Han conquistado esta barrera cultural animando a sus organizaciones a experimentar.

Para estas compañías la tecnología no es un add-on a los procesos y prácticas existentes, sino que usan la tecnología para repensar el negocio y hacerlo de manera fundamentalmente distinta.

Para conseguir esta evolución, el uso y difusión de Agile y Management 3.0 en la organización puede ser determinante. Sin duda, ayuda en todos los aspectos aquí mencionados y es una buena manera de comenzar. Pero no nos engañemos, Agile es necesario, pero no suficiente para asegurar una adecuada maduración digital porque no asegura por sí mismo que avancemos en la dirección adecuada.

La segunda práctica empresarial es Jugar el juego a largo. El horizonte de planificación estratégica es consistentemente más largo en organizaciones maduras digitales que en las que están comenzando. Por ejemplo, el 30% de las primeras tienen planes a 5 años o más, por el 13% de las segundas.

En algún momento, probablemente no al principio, la organización debe reflexionar a largo plazo y decidir cómo quiere que sea su empresa en 10 años. Ya hemos comentado que lo frecuente es empezar por hablar y realizar experimentos digitales que soporten algún objetivo de negocio, aunque sea de forma inconexa.

Con esa experiencia, empezamos a estar en disposición de repensar nuestro negocio, paso a paso, mirándolo a través de una lente digital, poder decidir sobre nuestro futuro a largo plazo y generar nuestra propia visión digital. No se trata de crear una estrategia digital para la compañía, sino de mirar a nuestro negocio a través de una lente digital.

Las estrategias digitales eficaces no son sobre implantar una tecnología para ser más digitales, sino que implica identificar las oportunidades de mayor impacto empresarial y elegir. En algún momento tendrá que decidir la dirección de la empresa, junto con la propiedad, cuáles son las oportunidades clave para concentrar los recursos y la atención.

Un desafío clave para jugar el juego largo es encontrar recursos para avanzar las iniciativas digitales mientras siguen los negocios existentes. A veces, la gran innovación que realiza la compañía es el propio modelo de financiación de la innovación.

Por último, recordemos una vez más que la estrategia es el más fuerte diferenciador de las compañías que maduran digitalmente.

La tercera práctica es escalar pequeños experimentos digitales en iniciativas empresariales que tienen impacto en el negocio. En las entidades que maduran digitalmente, pequeñas “i” (innovaciones o experimentos) típicamente llevan a innovaciones más grandes "I" (grandes innovaciones) que en otras organizaciones. Es más de dos veces más probable que organizaciones que maduran digitalmente realicen pequeños, experimentos iterativos e iniciativas grandes (a la vez) que empresas en las primeras etapas del desarrollo digital.

Realizar innovación Digital es más que sólo experimentación. En compañías que están madurando digitalmente, pequeños “i” llevan a grandes “I” con más frecuencia que en otras organizaciones. Lo que a menudo distingue a las empresas que maduran digitalmente es su capacidad para escalar los experimentos digitales. Una tolerancia para los fracasos y la capacidad de aprender de ellos subyace la capacidad de acelerar los experimentos de "pequeños i".

Se repite mucho del mantra de "fallar rápidamente", pero decidir qué hacer cuando los experimentos tienen éxito puede ser un desafío mucho más grande.

Es clave determinar el Modelo de Financiación de la Innovación. En palabras de George Corbin Vicepresidente senior de digital Marriott International  “Algunas de las innovaciones más importantes de la compañía son sus Modelos de financiación”. El Modelo de Financiación puede ser parte importante de la innovación.

En MetLife, Martin Lippert Vicepresidente ejecutivo y jefe de tecnología y operaciones mundiales dice “Nosotros acordamos pronto que por cada tres dólares de gastos que la compañía ahorrara, dos dólares serían reinvertidos en esfuerzos digitales”.

El escalado exitoso de iniciativas se puede financiar de muy diferentes maneras: inversiones de capital, reducciones de gastos, etc. Lo que lleva al éxito es la propia definición del modelo y su alineamiento con la visión digital que se quiera implantar.

La segunda práctica es convertirse en imanes de talento. Empleados y ejecutivos son proclives a saltar del buque si sienten que no tienen oportunidades para desarrollar habilidades digitales. Por ejemplo, es 15 veces más probable que un ejecutivo de nivel de vicepresidente sin oportunidades digitales salga dentro de un año que los que tienen oportunidades digitales.

Los empleados quieren trabajar para compañías digitalmente maduras. Entornos que estimulan el aprendizaje son más propensos a retener talento. Las organizaciones madurando digitalmente están mucho más confiadas que las demás en tener la suficiente capacidad de talento digital en su fuerza de trabajo. Los resultados subrayan la importancia de proporcionar oportunidades de crecimiento y desarrollo.

O utilizamos el talento digital o lo perderemos. Las organizaciones que no desarrollan su talento verán que los empleados y los ejecutivos salten a competidores que sí lo hacen

Desarrollar y mantener ese talento, desarrollarlo necesita ir más allá de la formación para crear un entorno donde los empleados están ansiosos de aprender, ganar experiencias digitales y crecer.

Las empresas también deben ser más creativas en sus esfuerzos de reclutamiento. Muchas organizaciones también hacen hincapié en el reclutamiento desde dentro. La asimilación exitosa de nuevos empleados en el negocio y la cultura organizacional también puede ser central para tener éxito.

En muchos casos es importante impulsar que empleados pertenezcan a redes externas donde compartan experiencias y aprendizaje. El fomentar la participación activa en este tipo de foros suele aportar muchas más ventajas que inconvenientes. En todo caso, naturalmente cada compañía debe decidir dónde están los límites de lo que quiere compartir con otros.

Cuando la madurez supera los estadios iniciales, las compañías suelen definir nuevas competencias a desarrollar y premiar en su personal en general y alta dirección en particular. Así, por ejemplo, Walmart ha introducido la competencia liderazgo digital en todos sus managers, asociado con un programa formal de desarrollo y recompensa sobre la citada competencia.

El reto suele ser cómo comenzar a avanzar en este camino. Los casos de éxito tienen en común mezclar tres ingredientes en las dosis adecuadas para cada uno. El primer ingrediente es el reclutamiento interno. Todas las grandes compañías disponen de una buena proporción de talento digital que no suelen considerar. Son personas que, por diferentes razones, están integrando lo digital en alguna parte significativa de su vida personal. Pueden ser activos en redes sociales, o se benefician de experiencias de compra digitales, o son “frikies” de las series de televisión, la música o de la propia tecnología. Identificar y empezar a utilizar parte de esta población digital es un ingrediente imprescindible.

EL segundo ingrediente es contratar ejecutivos en el mercado. Siempre es necesario incorporar conocimiento y experiencia en este campo, pero, cuidado porque por muy brillante curriculum que aporte la nueva adquisición, no conoce la cultura, el estilo ni las operaciones de la compañía. Por eso debe mezclarse con el grupo anterior, pues si no se produce bien esa fusión, será muy difícil poder implantar adecuadamente las nuevas iniciativas digitales.

El tercer ingrediente es subcontratar con proveedores que aporten talento digital. Evidentemente, ello tiene que venir de la mano y actuar equilibradamente con los dos anteriores. En España hemos visto algún caso que demuestra que sobredimensionar la factura externa, sino está bien anclada con personal interno, es dudosamente rentable. Sin embargo, un asunto al que no siempre se presta la debida atención es la revisión del perfil del subcontratista en el sentido que no sea una rémora en el camino hacia lo digital. Profundizaremos en este asunto en otro artículo de este blog.

Para concluir con este punto, quedémonos ahora con la idea de que para comenzar a poner en marcha el circulo virtuoso del talento digital es necesario poner en marcha la siguiente triada:  el reclutamiento interno, el reclutamiento externo de personal propio y la subcontratación inicial de las dosis adecuadas de talento digital.

La quinta práctica es asegurar líderes con la visión necesaria para liderar una estrategia digital y la voluntad de comprometer recursos para lograr esta visión. Estos líderes tienen más probabilidades de haber articulado una ambición para que sus negocios digitales sean o soporten componentes centrales de la estrategia. Un porcentaje mayor de las empresas que maduran digitalmente aumentan su inversión digital en comparación con sus homólogos menos maduros digitalmente, lo que amenaza con ensanchar la brecha en el nivel de éxito digital.

Esta brecha hoy existe, pero está todavía abierta, en el sentido de que es todavía salvable en muchos casos por quien todavía no haya comenzado. Pero si comparamos cómo ha evolucionado desde ediciones anteriores de este mismo estudio, podemos inferir que no seguirá siendo así por mucho más tiempo.

Personalmente pienso que, la ventana de oportunidad de poder dar el salto a lo digital se cerrará entre 1 y 10 años a partir de hoy, dependiendo del sector de actividad. Pensemos, por ejemplo, en las compañías de distribución que han cerrado este año en USA, Toys 'U' Rus o Sears, por ejemplo. En este link se puede encontrar un artículo de prensa sobre el asunto.

La madurez digital se alcanza mediante el compromiso, la inversión y el liderazgo, no se desarrolla accidentalmente, ni es el resultado de una solución rápida.